- Katılım
- 14 Şub 2021
- Mesajlar
- 617
- Puanları
- 1
Bir CEO, köşedeki ofisinden dışarı çıkıyor, seyrek dolu bir katın boşluğuna bakıyor ve sadece uçurum ona bakıyor. Rahatsız edici sorular ortaya çıkıyor: Bu yer neresi ve bu kadar az insan gelmek isterken ben nasıl bir liderim? Otoriteme ne oldu?
Pandemiden önce de solmakta olan hiyerarşik etki, hibrit çalışmadaki canlı (ve başarılı) deneylerle daha da zayıflatıldı. Görevler işe yaramıyor gibi görünüyor. Ve liderlerin bir krizi yönetirken pandemi sırasında geliştirdikleri yeni liderlik türünün yeniden ayarlanması gerekiyor: Tüm bu açıklık ve savunmasızlık – özel hayata dair ipuçları sunan evden Zoom toplantıları – yöneticileri iş güçlerine Sevdirmiş olabilir, ancak bu şimdi mutlaka etkili değil.
Yöneticiler, bir ofise dönüş savaşından daha fazlasıyla karşı karşıya: yeni bir pandemi sonrası kimlikle mücadele ediyorlar.
Eski yaklaşımlar başarısız
Bazıları, geleneksel kontrolün bir ölçüsünü yeniden sağlamaya çalışarak yanıt verdi. Örneğin, JPMorgan Chase, yakın tarihli bir çalışan yayınında, yöneticilere “örnek olarak liderlik etmeleri için” haftada beş gün ofiste olma talimatı verdiğinde bundan daha net olamazdı. Notta, işçilerin ofiste olması gereken haftada üç gün hedefine ulaşamadıkları ve “bunun değişmesi gerekiyor” yazıyordu.
Reuters’e göre banka personeli, dahili haber forumunu bombalayarak yanıt verdi ve bu da sonunda yorumların yasaklanmasına yol açtı.
Londra Üniversitesi, City’s Bayes Business School’da Profesyonel Hizmet Yönetimi Profesörü olan Laura Empson, “İş arkadaşları özgürlüğün tadına varmasa bile bağımsızlığın tadına vardılar” diyor. “İzolasyonda başarılı olduk. Geçmişte yapmış olabileceğimiz gibi otomatik olarak yetkiyi kabul etmeyeceğiz.”
Yazar ve liderlik uzmanı Eve Poole, bu göreve dönüş anını 2. Dünya Savaşı’nı izleyen paradigma değişikliğine benzetiyor.
O zaman bile liderler, savaşın yıpratıcı (ve dengeleyici) deneyimi karşısında hürmet ve itaatin artık mümkün olmadığı bir dünyaya uyum sağlamak zorundaydı.
Mevcut ortamda, katılım talep eden gergin lider, daha iyi sonuçlardan ziyade daha fazla sunum yapma riskini alır. Bayan Poole, “Ofislere musallat olan dalkavuk farelerin olmayanları yakalama olasılığı da var” diyor.
“Otoriteyi elinde tutmak isteyen liderlerin nabzını tutması gerekir” diye ekliyor. “Sahadaki bir oyuncudan çok kenardaki bir koç gibi olanak sağlama ve öngörme konusunda iyi olmalılar ve kültür ve sadakat yaratmak için harika hikaye anlatıcıları olmalılar.” Belki de ekibin hak ettiği şey bu, diye soruyor She: “Biz aşırı bir durumda bile bize güvenilebileceğini kanıtladı, öyleyse neden şimdi bize güvenmiyorsunuz?”
Doğru tonu bulun
Bazı yöneticiler, fiziksel olarak görünmenin daha iyi olabileceğine inanıyor. Amazon’un CEO’su Andy Jassy, 2022’de hissedarlara yazdığı mektubunda şöyle yazmıştı: “En iyi Amazon icatlarının çoğu, bir toplantıdan sonra geride kalan ve beyaz tahtada fikirler veya beyaz tahtadaki konuşma üzerinde çalışan insanlar tarafından ortaya çıktı.” Bir toplantıdan uzaklaşın veya günün ilerleyen saatlerinde başka bir düşünceyle bir takım arkadaşınızın ofisine uğrayın.”
Çalışanları ofise geri döndürmek için liderlerin üsluplarını ve mesajlarını doğru anlamaları gerekir. Bayan Empson, “Çok fazla kayıt dışılık zararlı olabilir,” dedi. “İnsanlar seni daha çok sevebilir ama senin için çalışacaklar mı?”
Ancak çalışanların daha fazla özerkliğe ve esnekliğe sahip olduğu bir dünyada bile, Londra’daki PWC’nin başkanı ve kıdemli ortağı Kevin Ellis, insanların hala liderlerin “korkuluk” oluşturmasını istediğini söyledi. Ve korkuluklar “yöneticilerin tutarlı ve kendinden emin bir şekilde hareket etmelerine de yardımcı olur” dedi.
İş dünyası liderlerine danışmanlık yapan Roger Steare, otorite kurma arzusunun asıl noktayı kaçırdığı konusunda uyarıyor: En iyi iş, işyerinde güçlü insan ilişkileri olduğunda ortaya çıkar.
“CEO’ların militarist bir otoriteye sahip olmaları gerektiğini düşünmeleri biraz narsist ve kayıtsız” diyor. “Harika bir iş, bir ekip çalışmasıdır. Birisi otoriteye talipse, bir sorunu var demektir. Zorlayamazsınız: insanlar sizi takip etmeyi seçer veya etmez. Yetenekli insanlar ayaklarıyla oy kullanacak ve gidecek.”
Yorumları, Peter Drucker’ın, patronların insanları “yeni üye” olarak değil, “gönüllüler” olarak yönetmesi gerektiğini belirten yönetim ilkesini anımsatıyor.
Çok uluslu bir etkinlik grubu olan Informa’nın CEO’su Stephen Carter, şirketinin ofise dönüşten “çok az şey” istediğini söyledi. “Belediyelerde bu konuda sorulduğunda verdiğim tek tavsiye, ‘Olamadığınızdan daha fazla orada olun’ olur” dedi. “Haftalık değil – ama belirli bir süre boyunca. Kendiniz ve ekibiniz için bir karar verirsiniz. Bir varlık kültürü yaşamıyoruz” diye ekledi.
Nihayetinde, liderlik otoritesi istekli takipçiler tarafından verilir. 2018 yılına kadar tekstil ve yüksek teknoloji şirketi WL Gore’u 13 yıl boyunca yöneten Terri Kelly, yönetim gurusu Gary Hamel ile 2010 yılında yaptığı bir sohbette bunu en iyi şekilde ifade etti: “Çalışanlarımdan biri, ‘Bir toplantı düzenlerseniz ve kimse gelmezse’ dedi. , muhtemelen bir lider değilsin çünkü kimse seni takip etmeye istekli değil.’”
Stefan Stern bir gazeteci ve yazardır. Bir sonraki kitabı The Lady Macbeth Guide to Ambition gelecek yıl yayınlanacak.
Pandemiden önce de solmakta olan hiyerarşik etki, hibrit çalışmadaki canlı (ve başarılı) deneylerle daha da zayıflatıldı. Görevler işe yaramıyor gibi görünüyor. Ve liderlerin bir krizi yönetirken pandemi sırasında geliştirdikleri yeni liderlik türünün yeniden ayarlanması gerekiyor: Tüm bu açıklık ve savunmasızlık – özel hayata dair ipuçları sunan evden Zoom toplantıları – yöneticileri iş güçlerine Sevdirmiş olabilir, ancak bu şimdi mutlaka etkili değil.
Yöneticiler, bir ofise dönüş savaşından daha fazlasıyla karşı karşıya: yeni bir pandemi sonrası kimlikle mücadele ediyorlar.
Eski yaklaşımlar başarısız
Bazıları, geleneksel kontrolün bir ölçüsünü yeniden sağlamaya çalışarak yanıt verdi. Örneğin, JPMorgan Chase, yakın tarihli bir çalışan yayınında, yöneticilere “örnek olarak liderlik etmeleri için” haftada beş gün ofiste olma talimatı verdiğinde bundan daha net olamazdı. Notta, işçilerin ofiste olması gereken haftada üç gün hedefine ulaşamadıkları ve “bunun değişmesi gerekiyor” yazıyordu.
Reuters’e göre banka personeli, dahili haber forumunu bombalayarak yanıt verdi ve bu da sonunda yorumların yasaklanmasına yol açtı.
Londra Üniversitesi, City’s Bayes Business School’da Profesyonel Hizmet Yönetimi Profesörü olan Laura Empson, “İş arkadaşları özgürlüğün tadına varmasa bile bağımsızlığın tadına vardılar” diyor. “İzolasyonda başarılı olduk. Geçmişte yapmış olabileceğimiz gibi otomatik olarak yetkiyi kabul etmeyeceğiz.”
Yazar ve liderlik uzmanı Eve Poole, bu göreve dönüş anını 2. Dünya Savaşı’nı izleyen paradigma değişikliğine benzetiyor.
O zaman bile liderler, savaşın yıpratıcı (ve dengeleyici) deneyimi karşısında hürmet ve itaatin artık mümkün olmadığı bir dünyaya uyum sağlamak zorundaydı.
Mevcut ortamda, katılım talep eden gergin lider, daha iyi sonuçlardan ziyade daha fazla sunum yapma riskini alır. Bayan Poole, “Ofislere musallat olan dalkavuk farelerin olmayanları yakalama olasılığı da var” diyor.
“Otoriteyi elinde tutmak isteyen liderlerin nabzını tutması gerekir” diye ekliyor. “Sahadaki bir oyuncudan çok kenardaki bir koç gibi olanak sağlama ve öngörme konusunda iyi olmalılar ve kültür ve sadakat yaratmak için harika hikaye anlatıcıları olmalılar.” Belki de ekibin hak ettiği şey bu, diye soruyor She: “Biz aşırı bir durumda bile bize güvenilebileceğini kanıtladı, öyleyse neden şimdi bize güvenmiyorsunuz?”
Doğru tonu bulun
Bazı yöneticiler, fiziksel olarak görünmenin daha iyi olabileceğine inanıyor. Amazon’un CEO’su Andy Jassy, 2022’de hissedarlara yazdığı mektubunda şöyle yazmıştı: “En iyi Amazon icatlarının çoğu, bir toplantıdan sonra geride kalan ve beyaz tahtada fikirler veya beyaz tahtadaki konuşma üzerinde çalışan insanlar tarafından ortaya çıktı.” Bir toplantıdan uzaklaşın veya günün ilerleyen saatlerinde başka bir düşünceyle bir takım arkadaşınızın ofisine uğrayın.”
Çalışanları ofise geri döndürmek için liderlerin üsluplarını ve mesajlarını doğru anlamaları gerekir. Bayan Empson, “Çok fazla kayıt dışılık zararlı olabilir,” dedi. “İnsanlar seni daha çok sevebilir ama senin için çalışacaklar mı?”
Ancak çalışanların daha fazla özerkliğe ve esnekliğe sahip olduğu bir dünyada bile, Londra’daki PWC’nin başkanı ve kıdemli ortağı Kevin Ellis, insanların hala liderlerin “korkuluk” oluşturmasını istediğini söyledi. Ve korkuluklar “yöneticilerin tutarlı ve kendinden emin bir şekilde hareket etmelerine de yardımcı olur” dedi.
İş dünyası liderlerine danışmanlık yapan Roger Steare, otorite kurma arzusunun asıl noktayı kaçırdığı konusunda uyarıyor: En iyi iş, işyerinde güçlü insan ilişkileri olduğunda ortaya çıkar.
“CEO’ların militarist bir otoriteye sahip olmaları gerektiğini düşünmeleri biraz narsist ve kayıtsız” diyor. “Harika bir iş, bir ekip çalışmasıdır. Birisi otoriteye talipse, bir sorunu var demektir. Zorlayamazsınız: insanlar sizi takip etmeyi seçer veya etmez. Yetenekli insanlar ayaklarıyla oy kullanacak ve gidecek.”
Yorumları, Peter Drucker’ın, patronların insanları “yeni üye” olarak değil, “gönüllüler” olarak yönetmesi gerektiğini belirten yönetim ilkesini anımsatıyor.
Çok uluslu bir etkinlik grubu olan Informa’nın CEO’su Stephen Carter, şirketinin ofise dönüşten “çok az şey” istediğini söyledi. “Belediyelerde bu konuda sorulduğunda verdiğim tek tavsiye, ‘Olamadığınızdan daha fazla orada olun’ olur” dedi. “Haftalık değil – ama belirli bir süre boyunca. Kendiniz ve ekibiniz için bir karar verirsiniz. Bir varlık kültürü yaşamıyoruz” diye ekledi.
Nihayetinde, liderlik otoritesi istekli takipçiler tarafından verilir. 2018 yılına kadar tekstil ve yüksek teknoloji şirketi WL Gore’u 13 yıl boyunca yöneten Terri Kelly, yönetim gurusu Gary Hamel ile 2010 yılında yaptığı bir sohbette bunu en iyi şekilde ifade etti: “Çalışanlarımdan biri, ‘Bir toplantı düzenlerseniz ve kimse gelmezse’ dedi. , muhtemelen bir lider değilsin çünkü kimse seni takip etmeye istekli değil.’”
Stefan Stern bir gazeteci ve yazardır. Bir sonraki kitabı The Lady Macbeth Guide to Ambition gelecek yıl yayınlanacak.